蘇南是鄉鎮企業的發源地，曾創造了"蘇南模式"的輝煌歷史。如今這些鄉鎮企業通過機制轉換，又煥發了勃勃生機，民營化后的企業活力倍增，成為我國民營經濟發展最快、最活躍的地區之一。記者在蘇南地區采訪時得知，江蘇省委一位主要領導同志兩次到無錫召開加快發展民營經濟座談會，對無錫地區提出了"成為江蘇省民營經濟發展的示範區，民營經濟最佳投資區"的要求。無錫市委、市政府制定了市領導與民營企業挂钩，與民營企業家交朋友的制度。無錫市委書記將江陰中國最大的化工民企澄星集團定為自己的挂钩聯系企業，可見當地政府對發展民營經濟的重視程度。從今天發表的這篇解讀中國民企發展對話中，我們或許能從澄星二十年的發展歷程中得到許多寶貴的啟示。

　 民營經濟的成功實踐

　　記者:我們看到一張圖表，發現澄星的發展軌迹，開始是平原上的一道土坎，二十年后成為萬仞高峰，創造了一個神話，一個民營企業的神話。最近要迎來澄星的二十年華誕，現在總結澄星的發展之路很有意義，因為解讀澄星二十年，就是解讀中國改革開放后中國民營經濟的發展之路。請你概括一下澄星二十年的輝煌成就。

　　李興：澄星二十年是艱苦創業、勵精圖治、滄桑巨變的二十年。用數據來概括，我們創造了207億元工業產值、270億元銷售收入，實現24億元利稅,創匯4.6億美元，完成60億外貿供貨總值。從一個民辦的鄉鎮企業，發展成為全國磷化工行業的龍頭企業，在全國無機鹽行業排名第一位。

　　1984年，澄星依靠13個人、3.8萬元借貸資本、三間石棉瓦房創業。經過二十年發展，我們已擁有4500多名員工、60多億元總資產、公司遍布全國20多個省市，各種產品的年綜合生產能力發展到100多萬噸，年銷售收入達80多億元，產品由當初的經銷蘇、錫、常地區發展到今天行銷國內22個省、市、自治區并遠銷海外71個國家和地區，產業涉足磷化工、工程塑料、化肥生產、礦電磷一體化、液體化工品倉儲物流、國際貿易、房地產開發、證券金融投資等領域，擁有46個獨資和控股獨立法人企業，集團呈現內有凝聚力、外有吸引力、發展有后勁和活力。目前，澄星擁有國家火炬計劃高新技術企業1個，省級高新技術企業1個，國家火炬項目3項，有6個產品是國際著名跨國公司在中國指定的唯一供應產品。

　　澄星能取得今天的成績，得益于黨的改革開放好政策，也是改革開放的好政策造就了民營經濟大發展的大好局面。

　　記者：作為一個發展民營經濟的實踐者，而且是一個成功的實踐者，能否結合澄星的發展歷程，回顧一下中國的民營經濟大致經歷了幾個重要的階段？

　　李興：澄星二十年的發展，大致可以經歷以下幾個階段：

　　艱苦創業，積累資本階段。創業初期，我們以"借"字當頭，即："借錢辦廠，借腦創業，借梯登樓，借船出海"，走了發展"三步曲"，第一步，橫向聯合起步。提出了"四聯五基地"的發展戰略，即：原料產區聯原料、商貿部門聯產銷、科研院校聯技術、國營大廠聯產品；建立原料、銷售、技術、資金、信息五個基地。第二步，依靠科技進步，闖出一條"人無我有、人有我新、堅持不懈、常新常優"的開發新路，做到"產品開發快人一拍、技改投入快人一步"，不斷以新產品引領磷化工市場新潮流，搶占市場競爭新高地。第三步，發展外向型經濟邁大步。公司確定了"科技開發出成效、新品當家作引導、北上南下攻外貿、千方百計拓渠道"的戰略方針，大力發展外貿出口。

　　企業上規模，管理上水平階段。在完成資本原始積累以后，"現有產品為基礎，技改兩頭找出路"，努力開發高技術含量、高附加值、高經濟效益的精細磷化工系列產品，先后研制開發出了牙膏級、食品級、藥用級磷酸氫鈣等產品。利用品牌優勢、市場優勢、機制優勢對外進行擴張。通過收購、兼并、聯合、租賃同行，擴大生產規模，提高產品市場占有份額，并與同行結成戰略聯盟，變競爭對手為競爭聯手。1997年開始實施"走出去"發展戰略，先后租賃了連雲港錦屏化工廠、天津日用化學助劑廠、湖北宜昌葛洲壩葛宜黃磷廠等，取得了較好的業績和成效；之后又相繼收購兼并了貴州遵義烏江黃磷廠、雲南東川黃磷廠、雲南彌勒黃磷廠等，既盤活了社會存量資產為我所用，又為公司壯大了規模，增強了市場競爭能力。

　　一業為主，多元化經營階段。主業磷化工實行產業鏈整合，從礦山開采、電力自我配套、黃磷原料自己生產、在國內外建立銷售網絡機構，到在江陰長江沿岸建萬噸級專用國際化工碼頭和10萬立方米各種化工儲罐；擁有200個鐵路化工自備專用車皮和2000個化工專用集裝罐箱；有專業的磷化工科研所及外貿進出口公司；澄星形成了產、供、銷，科、工、貿為一體的，獨立的、完整的磷化工產業鏈體系。2002年，涉足房地產業、證券金融業，2004年涉足煤化工領域。

　　記者：現在有一個時髦的說法，叫做經營戰略國際化，這也是許多國有企業所追求的，回顧澄星的發展軌迹，你們已經走在國企前邊了。你們的奇迹就是捆綁在跨國公司的戰車上求發展的過程中創造出來的。還有叩開杜邦之門。

　　李興：一個企業在國內稱雄不算英雄，只有到國際市場上搏殺才算豪杰。澄星的目標不是中國500強，而是在世界同行中有分量。國際化是長命百歲企業的必由之路。走向國際要研究戰略，我們不具備單打獨斗走向國際的條件，但又要走出去，怎么辦？我由海輪上的一顆螺絲釘隨著海輪走向大海聯想到，我們可以跟著跨國公司走出去，成為跨國公司產業鏈上的一環。澄星的下游客戶就是那幾個大的跨國公司，我們要捆綁在國際跨國公司的戰車上闖世界市場，加入國際跨國公司的產業鏈，努力從"適應、加盟、融合"的六字方針做起，由于企業國際化戰略定位正確，現在澄星的產品已走進了世界71個國家和地區。下一步我們有可能到國外去收購國外資本，到國際上去收購企業、建立海外建造基地。同時要加快海外上市步伐，做到資本經營國際化，為企業發展拓寬融資渠道。

　　關于杜邦轉讓技術，我們從杜邦引進的產品是精細化產品，世界上生產瓶級聚酯技術最好的是杜邦，但杜邦不願向中國轉讓瓶級聚酯生產最先進的技術。我要讓杜邦知道澄星是與其合作的最好的中國企業，懂得國際游戲規則，有共同語言；澄星的成長性好；澄星講誠信。澄星最終成為了杜邦向中國轉讓該項目技術的唯一企業。

　　文化制勝與機制創新

　　記者：一個成功的企業背后，往往站著一個思想者。毫無疑問，你就是這樣一位思想者。聽說在澄星的企業文化中有8種精神，這是不是你所倡導的價值取向？

　　李興：澄星集團二十年的奮斗歷程，形成了具有澄星特色的文化和企業精神：不畏艱難，堅韌不拔的創業精神；艱苦奮斗，腳踏實地的實干精神；既講競爭，又講合作的團隊精神；充滿激情，敢想敢干的拼搏精神；團結協作，先公后私的奉獻精神；敢創敢冒，勇于探索的創新精神；服從分配，服從全局，舍家為廠的犧牲精神；好學上進，博采眾長，與時俱進的求學精神。正是因為有著積極、向上、優秀的企業文化，才形成了推動企業不斷向前的強大精神動力，澄星才不斷得以健康持續發展！

　　我提出"澄星員工不怕苦，就怕白吃苦"、"澄星員工不怕沒有星期天，就怕天天是星期天"、"今天工作不努力，明天努力找工作"、"八小時以內基本功，八小時以外立新功"、"我為澄星作貢獻、澄星為我爭實惠"。

　　我還提出："只有不會管理的干部，沒有不服從管理的職工"、"質量是企業走向市場的通行證；質量的最高標準不是國標部標，而是市場客戶是否適用需要"等等，這樣的理念有20條。之所以提出這些，是為了進一步培育企業文化，營造奮發有為的工作創業環境。澄星不但要出物質產品，更要出精神產品。一流的企業才能出一流的產品，一流的企業要有一流的員工，一流的員工要用澄星理念和澄星精神來培育。企業文化是企業發展的力量源泉和不竭動力，我們正在按照"內有凝聚力、外有吸引力、富有戰斗力、企業增活力"的要求，進一步培育澄星理念和企業文化。

　　記者：經濟界有這樣一個觀點，認為民營企業機制靈活是取勝的根本，澄星建立了一套什么樣的機制？

　　李興：我經常說，一個企業要持續穩定發展，必須要做到"機制有活力、班子有合力、老總有魅力、企業有實力"。企業能不能持續穩步發展，與機制活力如何關系密切。澄星的干部能上能下，實行一年一聘，既相對穩定，又經常實行大換崗。員工能進能出，要簽訂勞動合同約束雙方，違反勞動合同依法辦理。工資能高能低，我們這里工資組成有3個部分，基礎工資、補貼工資、績效工資。有計件工資，也有定額工資，也有年薪工資。車間員工實行"五定一獎"的工資考核制度，"五定"是"定產量、定質量、定消耗、定安全要求、定成本組合"。根據"五定"結果實行獎勵挂钩。員工提出合理化建議有獎，建議出成效年終發紅包。成績、貢獻自己申請、自我申報，經過評定審核然后可以領取獎金，不發什么平均獎，沒有貢獻就沒有獎金。分配差距拉得很大，管理人員之間也是如此。我們的領導干部實行分工負責制，即"廠長負責各負其職，堅持原則主動靈活，單向請示逐級匯報，一聲令下堅決照辦"，"誰分管誰負責，誰決策誰負責，誰的娃娃誰去抱"，從不亂來。我們講"人有定位，實績到位，物有定位，講究實惠"，"不講過程講結果"，"不承認苦勞疲勞，只承認功勞"。

　　在這種機制的激勵下，極大地調動了員工的積極性，澄星磷化工研究所的科技人員不分晝夜研究，開發新產品，從而使新品不斷出新，老產品逐步更新換代，真正做到了"人無我有、人有我優、人優我新、人新我特"；做到了開發新品引導市場，特色經營搶占市場，永葆產品市場競爭力，勇立市場經濟潮頭。二十年來，澄星創造了一個又一個"第一"。1992年實現中國散裝磷酸出口"零"的突破；2002年黃磷自備罐車上路運行，掀起了中國黃磷包裝運輸的一次革命；2002年實施礦、電、磷一體化項目，開創中國大規模礦、電、磷結合的先河。

　　人才戰略與現代管理

　　記者：你的一個助手，好像是蔣副總，在我們采訪時講了許多精彩的話。如做事要搶占主動權，空間是打出來的，向不可能挑戰，這其實就是你的風格。我們的直接感受是：強將手下無弱兵。這應該是你的人才戰略取得了成功。俗話說，得人才者得天下，澄星在人本管理上有什么過人之處？

　　李興：創造一流的企業首先要構築一流的人才高地，要吸引一大批有責任心、事業感、樂于為澄星發展貢獻自己聰明才智的人才來公司就業、創業，才能為澄星發展打下堅實的人才基礎。

　　我們在制定經濟發展規劃時做到與人力資源開發規劃相同步。企業到一定規模后要進一步發展必須要有一批高素質的人才，否則，會基礎不牢，地動山搖。企業搞得好不好，關鍵是企業的領導。傳統觀念是將生產工人作為一線員工，我們民營企業把他們作為二線員工，而是把市場銷售人員和重要的管理干部作為一線人員，因為他們才是真正處在市場激烈競爭風口浪尖最前沿的一線人員，市場銷售人員是企業真正創造價值的人，產品變成商品要靠他們的智慧和努力才能實現商品交換、創造價值。蔣大慶是分管外向型經濟的副總裁，他有思想、鑽研業務，具有開拓國際市場的能力，所以澄星國際化戰略能夠加速推進。又如企業戰略研究和資本經營需要高智商、高素質的優秀人才，我們的常務副總裁陸宏偉在這方面有研究、工作有思路、有專長，既有理論功底，又有實踐經驗。我在實踐中體會到企業發展各種專業人才非常重要，但更重要的是要形成人才群體，做到戰略研究層次深、人才組合結構優，這樣企業才能創造一流。從某種意義上來講，企業達到一定的規模后，優秀的管理人才，特別是領軍人物比技術人才更重要。

　　基于這樣的考慮，從1987年開始，我把一些暫時沒有考上大學的、有發展潜力的同志招收進廠，并自費送到大專院校去委托培養，現任天津分廠廠長吳文忠就是其中之一。公司發展規模擴大和層次提升后對人才的要求更高，我們又送有理想、有能力的大學生員工到美國馬里蘭大學讀MBA，如現任副總裁繆小平、總裁助理錢鈞就是其中代表，培養具有國際化經營才能的人才。但人才不等于全才，好人不等于能人，能人不等于完人。澄星的用人觀是"三講三不講"：講能力不講學歷，講水平不講文憑，講本領不講年齡。對于澄星引進的人才，我們積極提供其表現的舞臺。先讓他在基層鍛煉一年，一年之后給他肩上壓擔子，為他引路子，叫他賺票子，賺不到票子換位子。既能大有作為，也能增加實惠，沒有本領只能讓位。

　　記者：你怎么理解企業管理現代化？這一定是你的拿手好戲。記得在北京的一次企業家高層論壇上，你的那些精彩的格言曾贏得了熱烈的掌聲，能給我們講講嗎？

　　李興：管理現代化體現在三個方面：一是企業管理的根本目的就是要增強產品市場競爭力、提高企業經濟效益，從而增強企業競爭力，離開了這一點就談不上現代化管理。社會上有個別工廠"工廠花園式、工資發不出"，我們稱"花瓶工廠"，這樣的工廠管理稱得上好的管理嗎？二是現代化管理要能調動人的積極性，束縛了人的思維和手腳，這樣的管理是不會出創新成果的，是無效的。三是管理制度的制訂要從本公司、本部門的實際出發，不要制度寫在紙上、挂在牆上、就是落實不到行動上。在澄星，制定的制度必須要符合澄星實際，領導干部要帶頭執行，澄星的規章制度制定后，凡是我做不到的制度，大家都可以不做到；但凡是我能做到的大家都必須要做到。

　　人家問我："你是怎樣當老總的？"我說：做到一二三四五。即堅定一個信念。凡是成功者都有一個百折不撓、樂觀向上、堅定不移的信念。要有"兩自"精神，一個是自信心、一個是自知之明。人與人之間的差距關鍵差在自信上。我在職工面前很少講困難，在干部面前也很少講成績，這是我的工作作風。樹立三種強烈的意識：即一是效益意識。二是市場意識，在市場與效益發生矛盾時，可以放弃暫時的利益而決不能放弃市場，我們的市場經是：聯合同行擴大市場，特色經營搶占市場，開發新品引導市場、苦練內功適應市場；不搞大路貨的肉搏戰，要搞高精尖產品的攻堅戰；不搞打一槍換一個地方的游擊戰，要搞掃蕩式的陣地戰。用這些方式搶占市場。20年來，澄星的產品從來沒有銷售不出去的，兼并了不少企業都能滿負荷生產，產品全部能銷出去。什么原因，關鍵是澄星控制了市場制高點。三是要有人才意識；要具備四個頭腦，即經濟頭腦、政治頭腦、文化頭腦、法制頭腦。要懂五情：懂上情、懂下情、懂行情、懂賬情、懂人情。好攤子一定有個好班子，好班子必定有個好頭子，好頭子要有好法子、好路子，做出好樣子，這樣的班子一定會有權威、有執行力，會出成效。

　　百年澄星稱雄世界

　　記者：請談談產業規模化、集約化問題，澄星是怎樣做的？請展望一下澄星的發展前景。

　　李興：實現產業規模化、集約化是做強做大企業的必由之路。事實證明，沒有不景氣的行業，只有不景氣的企業，三百六十行，行行會有狀元郎。小產品大市場，照樣能成功，只要在行業中產品處于單打冠軍、亞軍的企業基本上都是優秀的，能夠做強做大做久的企業。究其原因，產業規模化生產、集約化經營有利于企業內部優化管理流程，發展循環經濟，減少中間環節，實現技術領先和成本領先，企業就會增強競爭力。競爭力決定企業生命力，競爭力的減弱是生命力衰退的表現，所以規模化和集約化是企業發展到一定階段的必由之路。由于澄星十分重視產業鏈整合和不斷優化管理流程，重視科技創新，所以澄星的各種主要技術經濟指標連續多年在同行業中名列第一，具有很強的競爭力。澄星近期的目標是：磷化工產業做精做強，工程塑料規模市場，兼并企業一年變樣，石化產業登臺亮相，海外上市做好文章，貿易經營堅持外向，員工收入不斷增長，改革創新蓬勃向上。我對澄星的未來充滿信心，不遠的將來澄星會像原子彈一樣有爆發力。

　　如此樂觀的原因是，我很清楚世界磷化工市場中國已占有2/3的份額，澄星是中國磷化工最具活力和發展实力的企業之一，相信未來澄星在磷化工行業中一定會創造更加輝煌的業績，成為中國及世界磷化工產業的"常任理事國"中的一員。"今天的第一不稀奇，明天、后天的第一有意義"。2005年是"十五"規劃的最后一年，也是澄星發展戰略規劃到2005年銷售收入達到100億元目標的關鍵之年。做好明年工作，意義重大、影響深遠。明年總體要求是：加快發展不動搖，科學發展創新高，按照突破百億銷售大關打造百年澄星的要求，大力實施"產業規模集約化、經營戰略國際化、資本投資多元化、企業管理現代化"的大集團發展戰略，將企業做強做大做長。用高新技術不斷改造傳統產業，從而提高新型工業化水平和核心競爭力，為實現"十年之后添個零（以2002年38億元為起點，到2012年達到380－400億元）"的目標而努力奮斗。

　　記者：有人說澄星現象就是李興現象，你同意這種看法嗎？

　　李興：現象不好說，但是講到澄星就知道有個李興，這種情況是存在的。我確實是把澄星當生命一樣看待，澄星和我的命運緊密相連，和我的聲譽息息相關。我對澄星有影響，澄星對我有影響。我對澄星是有深厚感情的，愛護保護澄星像愛護保護我的生命一樣。無論何時何地出差回來干部職工向我匯報"工廠很好"我就高興，看到工廠冒煙我就高興，甚至睡在床上聽不到工廠機器運轉的聲音我就睡不著覺。有一次我聽不到工廠的聲音，從床上起來到工廠附近一看，真的發現工廠出問題停產了。澄星的一草一木已融入我的心中，澄星已經變成我生命中的一部分。在澄星，人家一天工作8小時，每周工作40小時，而李興一天工作12小時，一周工作80小時，沒有節假日、休息天。這樣計算，澄星雖然經歷了20年的歷程，可我李興實際工作了40年，在澄星有許多像我一樣的干部和員工，所以澄星二十年的成績是40年的濃縮。

　　企業改制以后人家問我，你的凈資產有多少？我說從來沒有計算過，也從來沒有想過。除了吃掉的、用掉的、花掉的是我的，其他都不是我的，應該是屬于社會的。澄星改制以前是集體企業，但我一直把她當成個人的企業來經營；改制后，我從來沒有把她當作自己的企業，而是看成社會資產由我負責管理。改制前公司最好的車是"桑塔納2000"，而改制后我為公司配的車是"奧迪和奔馳"。改制前車間工人工作的場所沒有一臺空調，而改制后為了改善員工的工作環境我給車間安裝了幾百臺空調。我希望澄星健康成長、發展壯大，不管將來交給誰我都放心。

　　澄星的事業成功與澄星如何做人是分不開的。古人雲要做事先做人，我要求澄星人做人做事的原則是：

　　人生自有三件寶，謙虛、勤奮人厚道；人生自有三暗礁，缺德、失信加驕傲。這是說如何為人。

　　生來奔走萬山中，踏遍崎嶇路自通。這是說如何做事。這做人做事的準則也是我的座右銘。

　　記者：最后有幾個帶有普遍性的問題請李總發表自己的看法：中國民營企業發展環境如何？中國民營經濟的發展瓶頸是什么？民營企業將以怎樣的姿態走向未來？

　　李興：十六大以后，民營企業的發展環境發生了根本性變化，迎來了發展的春天。黨中央、國務院制定了大力發展民營經濟的一系列政策，使我們民營企業家對前途更充滿信心。由于澄星是行業排頭兵、全國民營企業二十佳之一，上個月，我作為中國企業代表組成的高級訪問團成員，隨胡錦濤主席一起出訪南美，并受到胡錦濤主席的親切接見，更說明民營企業的社會地位發生了前所未有的變化。

　　同時，我們也應看到，中國民營經濟發展還有一些瓶頸。比如，社會輿論還存在對民營企業的不公評價，部分文藝作品中有妖魔化民營企業的現象。其次是在生產要素分配、能源資源使用和項目審批、銀行信貸、稅收政策等方面，對民營企業還存在著一些不公平現象。

　　我認為，市場經濟是不講成分的。國內的形勢在發展，國際大環境也為民營經濟提供了最佳機遇。時代的車輪在前進，目前確實是民營企業最好的發展機遇期，我們要搶抓機遇、加速發展，使我們中國的民營企業能夠享譽世界，為國家繁榮昌盛做貢獻。返回